Les entreprises actuelles ont besoin de s'allier pour constituer des groupes forts capables d'affronter la concurrence et pour se développer. Cet état de fait demande certaines précautions, étant donné qu’il s’agit d’une décision qui impliques deux parties ayant des fois certaines différences. Alors pour réussir une union plus rentable que l’une ou l’autre des parties antérieures des facteurs y relatives doivent être étudiées avant la prise de décision finale.
Le partenariat stratégique : De quoi s’agit-il ?
Par définition, le partenariat stratégique est une relation d’affaires basée sur des mesures assises sur l’ouverture, la confiance mutuelle, le partage des bénéfices et des risques, et dont le but principal est d’offrir un avantage concurrentiel, qui résulte de la bonne performance des affaires comparativement à ce qu’un seul partenaire aurait pu obtenir. Dans le secteur des affaires,et selon byo-group.com/ les partenariats appelés stratégiques sont innombrables, suivant les besoins spécifiques de l’un ou l’autre des partenaires. En effet, chaque partenaire se pose autant de questions de savoir l’importance de son alliance, avec qui s’allier, quand il faut décider une alliance stratégique, à quand faut il s’engager dans cette alliance, quelle forme de partenariat faut-il envisager etc. Autant de questions qui conduisent à déterminer les différents facteurs nécessaires pour réussir les partenariats stratégiques.
La détermination du bon partenaire
L’étape la plus importante pour les organisations, qu’elles soient commerciales, industrielles, politiques, financières ou autres, qui veulent profiter des avantages des partenariats stratégiques, est de déterminer le bon partenaire. Les partenaires qui veulent s’associer doivent avoir des liens en commun comme le secteur d’activité, les stratégies, les positionnements, les structures managériales, leurs organisations opérationnelles et fonctionnelles, leurs valeurs et leurs cultures ; mais dans certaines conditions, notamment quand l’un des partenaires a l’intention de faire une innovation de rupture, les conditionnalités précédentes ne sont plus importantes. En effet, dans l’optique d’être plus performante, une organisation peut approcher une autre plus performante ou plus active tout en acceptant de céder son identité, son service, son produit ou sa technologie qui pourrait être moins performant sur le marché. Actuellement, il apparait également de nouvelles formes de partenariats où les grands groupes qui poursuivent la créativité et l’agilité dont disposent les jeunes pousses, quand ces dernières sont en quête d’expérience et de financements. Il s’agit d’un besoin de rapprochement cède la place à de initiatives comme la mise en place de démarches d’open innovation ou le déploiement d’un campus interne. En plus de l’identité du partenaire, il y a aussi sa nature même qui a besoin d’être évolutive dans l’objectif de répondre aux enjeux du marché. A titre exemplaire et en cas de besoin, des entreprises peuvent aussi transformer leurs accords de coopération, en une joint-venture. Cette étape de détermination du bon partenaire, il importe de comprendre que les structures d’alliance sont complexes. Chaque partie prenante du partenariat doit avoir la capacité d’appréhender les paramètres et les complexités soulevés par chaque structure. De cette manière, il est impératif de choisir la meilleure forme de partenariat et cette dernière doit être en accord avec les stratégies globales des deux organisations. La négociation et la mise en place d’un partenariat peuvent être plus ou moins longues, de quelques semaines, quelques mois, voire des années suivant la complexité de l’affaire et l’implication des partenaires. C’est pourquoi les dirigeants doivent être conscients de l’impact du délai sur le développement d’un produit, de l’importance du cycle d’exploitation et ne pas favoriser la longueur des discussions au dépend de la production, et surtout quand il s’agit du secteur de la technologie de pointe, qui nécessitent une transformation digitale. La plupart des partenariats stratégiques sont créés dans le but de répondre aux problèmes de rapidité de développement. C’est ainsi que ces partenaires devraient réduire au strict maximum le temps de mettre en œuvre cette collaboration.
L’établissement d’un accord équilibré
Chaque partie du partenariat doit avoir un engagement et un intérêt pour le succès de la nouvelle entité à moyen et long terme par le partage équitable des coûts et des bénéfices, et par la mise à disposition de moyens les compétences, les ressources et les réseaux, qui sont des mécanismes d’intéressement à la performance et au développement de la nouvelle organisation. Elle doit aussi considérer et partager tous les acteurs qui ont un impact important sur l’essor de l’organisation à savoir la valeur générée, la gestion du droit à la propriété intellectuelle, les conditions de l’évolution et de la sortie, sans oublier la progression de l’implication et les nouveaux enjeux internes. Les nouveaux partenaires doivent asseoir une gestion saine des stratégies du partenariat. Les nouveaux partenariats, pour faire preuve de leur vive volonté de progression, doivent mener des adaptations importantes autant que surviennent des changements quels qu’ils soient, dans leur environnement stratégique, aussi bien dans l’exploitation et que dans les relations humaines. Un partenariat dynamique est caractérisé par ces phénomènes, qui évoluent régulièrement et la nouvelle équipe dirigeante doit faire preuve de ses capacités d’adaptation à ces changements. Les alliances qui réussissent sont celles dont les différences culturelles représentent un enrichissement au lieu d’un frein. Par cette appréhension, les partenaires ont plus de facilités à s’accorder au niveau de leurs stratégies et de leurs exploitations. Plus les liens organisationnels en partenariat ne sont mauvais, plus les exploitations et les stratégies ont des probabilités de heurter sur des problèmes socioculturels et ainsi mettre en péril leur partenariat. Certaines alliances tombent à la ruine à cause du manque de soutien affiché par les dirigeants. Néanmoins, dans l’objectif de surmonter les difficultés qui découlent de leurs négociations et la mise en marche du partenariat, ces organisations doivent avoir une forte conviction et participation de la part des dirigeants.
La pérennisation
Il est d’une importance capitale de définir une gouvernance respectée et claire, sans oublier la définition des rôles et responsabilités de chacun, pour clarifier les capacités et les pouvoirs de décision de chacun des interlocuteurs. La gouvernance a pour rôle de prendre des mesures nécessaires sur les ajustements nécessaires pour la bonne continuité de la relation et pour une bonne augmentation de création de valeur. Il est donc fondamental de clarifier et suivre un ensemble de KPI tangibles dans le but de mesurer les performances du partenariat stratégique. La plupart de fois, l’évaluation des contributions du partenariat à une alliance est effectuée dans des vocables purement financiers. Néanmoins, il serait mieux pour l’entreprise de surmonter le clivage financier en vue d'évaluer le succès du partenariat de façon plus stratégique. En effet, ces critères en matière de performance peuvent se conformer surtout sur la réduction des coûts, la place sur le marché, la position financière, le niveau de capacité d’innovation, l’avantage concurrentiel et l’amélioration organisationnelle, l’amélioration du rapport qualité-produit et la satisfaction du client. Il est d’une grande importance de désigner un responsable de ce partenariat car cela permet de porter et soutenir les objectifs de la nouvelle entreprise. Ce responsable est généralement un cadre hiérarchiquement placé sous le contrôle de la direction. Ce dernier doit alors avoir les capacités d’affronter les risques et un esprit d’entreprise suffisamment soutenu. Il importe aussi de créer un esprit d’équipe en interne pour éviter la perte des motivations et la dégradation des stratégies du partenariat. Il est donc nécessaire que les négociateurs mettant en œuvre le partenariat travaillent en cohésion et aient la main mise sur l’entièreté de tout le projet de l’alliance. Le développement des compétences dans l’optique de gérer le partenariat est très important. Dans ces entreprises conçues d’une fusion, la direction et le conseil d’administration doivent clairement mettre en place des stratégies de croissance fondées surtout sur leurs alliances et octroient les compétences et les ressources suffisantes pour parvenir à leurs objectifs. Il est donc primordial que l’entreprise, qui s’engage dans une alliance puisse exploiter et fructifier le savoir, le savoir faire et le savoir être qui lui sont confiés par son partenaire.
